Subscription Economy: Was Unternehmen beim Aufbau beachten sollten

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Subscription Economy: Was Unternehmen beim Aufbau beachten sollten

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Durch die digitale Transformation werden die Geschäftsbeziehungen zwischen Kunden und Unternehmen neu definiert. ­Begibt man sich auf den Weg hin zur Subscription Economy, hat das ganz konkrete Folgen für interne Unternehmensprozesse wie Produktentwicklung und Kundenberatung, aber auch auf die Personal- und Preispolitik.
Subscription Economy

Quelle: donskarpo/shutterstock

Heute sind neue Geschäftsmodelle möglich, weil wesentliche technologische Treiber, wie zunehmend höhere Bandbreiten, Cloud-Anbindungen und neue Lösungen für das Internet der Dinge, sie unterstützen. Auf diese Technologien baut auch die Subscription Economy, bei der die Monetarisierung über flexible Abo-Modelle und Pay-per-Use erfolgt.

Worauf kommt es bei der Subscription Economy zu Beginn an?

Hierfür werden Anbieter und Nutzer auf digitalen Plattformen zu Ökosystemen vernetzt, die sich dank modularem Aufbau flexibel weiterentwickeln lassen. Die vielversprechenden Potenziale wiederkehrender Umsätze machen Abo-Modelle so attraktiv. Jedoch sind Subscription-basierte Unternehmenskonzepte, wie man sie von Adobe oder Netflix kennt, nicht eins zu eins auf Anbieter von industriellen Investitionsgütern übertragbar. Was muss ein Unternehmen also leisten, wenn es sein Geschäftsmodell vom reinen Produktverkauf hin zu agilen Subscription-Modellen mit jederzeit flexibel auslegbaren Diensten umstellt?

Subscription Economy: Die Mitarbeiter mitnehmen

Will ein Unternehmen neue Technologien zur Unterstützung von Subscription-Angeboten einführen, konzentriert es sich zunächst oft nur auf Funktionen, Anwenderfreundlichkeit, Kompatibilität oder Sicherheit. Die größere Herausforderung ist jedoch, Mehrwert mit der jeweiligen Technologie zu generieren und ein entsprechendes Change-Management innerhalb des Unter­nehmens zu gestalten.

Im Top-Management sind die Entscheider oft enthusiastisch und wollen ihre Vision zügig umsetzen, aber es ist nicht leicht, die gesamte Entscheidungshierarchie von den Vorteilen zu überzeugen. Unternehmen sollten daher jeden einzelnen Mitarbeiter, der helfen soll, die neue Unternehmens­vision zu verwirklichen, aufklären, warum diese neuen Leitbilder für die Zukunft des Unternehmens attraktiv sind und zweitens, wie sie sein persönliches Aufgabengebiet beeinflussen.

Der Kunde bestimmt das Serviceangebot

Die Subscription Economy verlangt also zahlreiche Perspektivwechsel von allen Mitarbeitern im Unternehmen. Das betriff auch die Kundenbeziehungen, da die digitale Wirtschaft den Kunden in eine bislang nicht gekannte, zentrale Machtposition rückt. Vom Anbieter ist deshalb eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit im Umgang mit den Bedürfnissen der Kunden gefragt.

Der User gibt dem Hersteller keine drei bis vier Jahre Zeit, um ein neues Produkt­modell und den begleitenden Service zu entwickeln. Die gewünschte Anpassung muss sofort geschehen; die Neuerung sollte so schnell wie irgend möglich verfügbar sein. Deshalb ist es eine gute Strategie, sich bereits frühzeitig im Entwicklungsprozess mit seinen Kunden auszutauschen, um das Serviceangebot an die Bedürfnisse anzupassen und neue Mehrwerte zu generieren.

Erst der Service, dann das Produkt

Das Beispiel Schneider Electric zeigt gut, wie sich mit einem Subscription-Geschäftsmodell die bisherige Verkaufslogik rund um das Produkt und einen nachgelagerten Service wandelt. Lag das Kerngeschäft von Schneider Electric im Jahr 2000 in Produkten der Installations- und Gebäudesystemtechnik, bietet das Unternehmen heute flexible Nutzungsmodelle für ein effizienteres Energiemanagement an und entwickelt IoT-fähige Lösungen dafür, die sich nahtlos vernetzen lassen.

In der Subscription-Logik ist der Service integraler Bestandteil des Produkts. Das erfordert ein völliges Umdenken auf Seiten der Vertriebsmitarbeiter. Sie verkaufen nicht die einzelnen Trennschalter oder Schaltgeräte – so ein Verkauf ist vergleichsweise einfach – sondern sie müssen vielmehr den gesamten Komplex aus Cloud, Edge und Devices sowie wiederkehrende digitale Services auf Grundlage der von den Kunden erwarteten Ergebnissen verkaufen.

Subscription Economy
Unternehmen in der Subscription Economy müssen aufgrund der hohen Dynamik von Subscriptions eine Drei-Cloud-Strategie verfolgen, weil klassische CRM- und ERP-Systeme für die Umsetzung flexibler Geschäftsmodelle der Subscription Economy ungeeignet sind. Bild: Zuora

Upselling in der Subscription Economy: den Mehrwert finden

Upselling ist ein wichtiges Instrument der Subscription Economy. Es hat das Ziel, den Kunden vom kostenlosen Testpaket bis zum kostenpflichtigen Premium-Dienst zu führen. Um Wachstum auf Basis eines Subscription-Modells zu erreichen, muss für den Kunden der Mehrwert einzelner kostenpflichtiger Angebote klar erkennbar sein. In diesem Bereich hält das Geschäft mit agilen Abonnement-Diensten und Zusatzservices jedoch eigene Hürden bereit. Solange Dienstleistungen traditionell noch dem Produkt nachgelagert waren, verursachten sie dem Kunden keine oder nur geringe Kosten.

Bei Subscription-basierten Geschäftsmodellen steht nun aber der Service im Mittelpunkt und kann langfristig nicht ohne Gegenleistung angeboten werden. Bisherige Erwartungshaltungen des Kunden muss man also in realistische, neue Bahnen lenken. Entscheidend ist, was man in das Subscription-Paket aufnimmt, damit es so attraktiv wird, dass die Kunden für einen Premium-Dienst auch bezahlen wollen.

Bepreisen der Abonnement-Dienste

Führt ein Unternehmer kostenpflichtige Service-Pakete rund um seine Investitionsgüter ein, beeinflusst die Kaufbereitschaft unter anderem, über welche Vertriebskanäle und wie eng der Kunde bereits mit der Firma verbunden ist. Für Industrieunternehmen bieten sich drei Modelle an, die beim Bepreisen der Abonnement-Dienste das Bewusstsein für die zu erwartende Kundenreaktion schärfen.

Unkompliziert ist das „Asset First“-Modell: Hier handelt es sich um einfachste Dienstleistungen mit ebenso einfachen Abonnement-Konditionen für intelligente Devices.

In der zweiten Kategorie „Services First“ sind Premium-Services von Anfang an automatisch enthalten: Dieses Angebot ist häufig auf die jeweiligen Kunden maßgeschneidert. Die Preisfindung in diesem „Services First“-Modell kann jedoch schwieriger sein, je nach Kunden ergeben sich gänzlich unterschiedliche Wertvorteile.

Das dritte Modell ist „Subscribed First“. Es geht von bestehenden Kunden aus, die für gewöhnlich en gros einkaufen und nun zum Beispiel für Hundert ihrer Maschinen ein agiles Abonnement erwägen. Solche Kunden sind Rabattverhandlungen gewohnt und mit den Prozessen vertraut, die damit einhergehen. Bei einer solchen Gruppe ist häufig Vorsicht angesagt. Wenn man ihren Standard angreift, um sie digital oder auf Abonnement-Basis einkaufen zu lassen, kann das Probleme bereiten.

Agile Subscription-Management-Systeme

Die Anpassung an die jeweiligen Kundenansprüche verlangt einem Unternehmen folglich eine sehr hohe Flexibilität bei den Monetarisierungsoptionen ab. Diese ist jedoch ohne agile Subscription-Management-Systeme, wie das von Zuora, kaum zu leisten. Die Flexibilität muss von der kleinteiligen Implementierung verschiedener Preis- und Packaging-Modelle über Abrechnungsprozesse mit individuellen Konditionen bis hin zum Bedarf, Einblicke in das Abonnentenverhalten zu erlangen, reichen.

Die Subscription-Beispiele zeigen zudem, dass die vielen Veränderungsprozesse für Unternehmer nicht nur eine ­finanzielle Investition bedeuten, sondern ihnen auch starkes persönliches Engagement abverlangen. Deshalb ist es für Führungskräfte hilfreich, wenn sie sich mit kleineren technischen Fragen nicht zusätzlich belasten müssen, sondern bei Bedarf auf professionelle Unterstützung zurückgreifen können.

Vertiefende Informationen

Subscription Economy
Bild: Zuora

Das Handbuch „The Manufacturing Executive Playbook for Business Model Transformation“ von Jean-Michel Cagin (Roland Berger) und Michael Mansard (Zuora) zeigt kurz und bündig drei Strategien auf, die sich dazu eignen, ein Geschäftsmodell neu und zukunftsweisend aufzustellen und auf wiederkehrende Umsätze auszurichten. Kurze Beispiele sowie Übersichten zu Vor- und Nachteilen veranschaulichen die Prozesse.

Der Autor Michael Mansard ist Principal Business Transformation & Innovation bei Zuora.


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