Strukturmanagement  Produktstruktur als Wahrheitsträger

Anbieter zum Thema

Transition Technologies PSC Germany GmbH

CADFEM Germany GmbH

aPriori Deutschland

In vielen Unternehmen existieren parallele Produktbeschreibungen, die bei jeder Änderung an Stabilität verlieren. Der Beitrag zeigt, warum fehlendes Strukturmanagement zum Engpass moderner Entwicklung wird, und weshalb eine verbindliche Produktstruktur das entscheidende Rückgrat für PLM, Variantenmanagement und Digital Twin bildet.

Drei unbequeme Thesen zum Einstieg:

These 1: Die meisten PLM-Initiativen scheitern nicht an fehlenden Funktionen, sondern daran, dass niemand das Produkt eindeutig definiert.

These 2: Systems Engineering wird dort eingesetzt, wo eine saubere Produktstruktur fehlt – und kann dieses Defizit nicht vollständig kompensieren.

These 3: Wer mehrere „führende“ Produktstrukturen zulässt, verliert die Kontrolle über Varianten, Kosten und Zeit.

Diese Aussagen wirken zugespitzt. Sie beschreiben jedoch den Alltag vieler Entwicklungsorganisationen erstaunlich genau. Trotz moderner Tools, Methoden und wachsender Investitionen bleibt der strategische Nutzen digitaler Produktentwicklung häufig hinter den Erwartungen zurück. Der Grund liegt selten in der Technologie, sondern fast immer in einer unbequemen Frage: Was ist eigentlich das Produkt – und wo wird es verbindlich beschrieben?

Parallele Produktwelten statt gemeinsamer Realität

Moderne Produkte entstehen heute in hochspezialisierten Disziplinen. Mechanik, Elektronik und Software nutzen jeweils optimierte Prozesse und Werkzeuge, um „ihr“ Produkt zu entwickeln. Jede Disziplin erzeugt dabei ihre eigene, in sich konsistente Beschreibung. Was fehlt, ist ein gemeinsamer struktureller Bezugspunkt, der diese Beschreibungen im Entwicklungsprozess zusammenführt.

Stattdessen existieren mehrere parallele Produktwelten, die über komplexe Prozesse, Reviews und Synchronisationsmechanismen zusammengehalten werden müssen. Konsistenz entsteht nicht durch Struktur, sondern durch Abstimmung. Das Ergebnis ist kein integriertes Produktmodell, sondern ein fragiles Konstrukt aus Annahmen, Abhängigkeiten und implizitem Wissen, das bei jeder Änderung unter Spannung gerät.

Wenn Systems Engineering zur Kompensation wird

In vielen Unternehmen wird versucht, dieses strukturelle Defizit über Systems Engineering zu kompensieren. Anforderungen, Funktionen und Softwarearchitekturen rücken in den Mittelpunkt, während das reale, physische Produkt zunehmend in den Hintergrund tritt. Prozesse übernehmen Aufgaben, die eigentlich eine klare Produktstruktur leisten müsste: Konsistenz sicherstellen, Auswirkungen von Änderungen sichtbar machen und Abhängigkeiten erklären. Doch Prozesse können fehlende Klarheit nicht ersetzen. Sie machen sie lediglich formaler, langsamer und teurer.

Systems Engineering

Brücke zwischen ALM und PLM für bessere Integration

PLM ohne Produktstruktur bleibt wirkungslos

Genau hier müsste Product Lifecycle Management (PLM) seine Stärke ausspielen. In der Praxis zeigt sich jedoch: PLM scheitert selten an mangelnden Funktionen, sondern an unzureichendem Strukturmanagement. Solange Strukturen auf Stücklisten reduziert werden, bleibt PLM ein Datensilo für Engineering-Daten. Strukturmanagement beschreibt dagegen die Fähigkeit, ein Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg konsistent, nachvollziehbar und veränderbar zu strukturieren. Dazu gehören funktionale Architekturen, Engineering-Strukturen sowie Fertigungs-, Service- und Betriebssichten – nicht als isolierte Artefakte, sondern als miteinander verknüpfte Perspektiven auf dasselbe Produkt.

Strukturelemente sind mehr als Bauteile

Ein zentrales Missverständnis besteht darin, Strukturen ausschließlich mit physischen Bauteilen gleichzusetzen. Tatsächlich repräsentieren Strukturelemente allgemeine Konfigurationselemente mit eindeutiger Identität, Version, Status und klar definierter Bedeutung. Erst verbindliche Regeln darüber, was ein Element ist und warum es existiert, machen Produktstrukturen belastbar. Strukturmanagement ist damit keine nachgelagerte Administration, sondern eine methodische Kernkompetenz. Es entscheidet darüber, ob Änderungen beherrschbar bleiben, Wiederverwendung möglich wird und Verantwortung klar zugeordnet werden kann.

Die Produktstruktur als verbindendes Rückgrat

Die zentrale Produktstruktur wird so zum verbindenden Rückgrat der Produktdefinition. Sie beschreibt dabei keine funktionalen Abhängigkeiten im Sinne der Systemarchitektur, sondern die Verwendungs- und Integrationszusammenhänge eines Produkts. Sie macht transparent, welche Elemente in welchem Kontext eingesetzt werden, welche Komponenten gemeinsam auftreten und welche disziplinübergreifenden Randbedingungen daraus entstehen. Für die Mechanik sind dies beispielsweise Bauraum- und Einbaukontexte, für die Elektronik Platzierung und Schnittstellen, für die Software die Verfügbarkeit von Sensoren, Aktoren und Signalwegen.Architektur und Produktstruktur erfüllen damit unterschiedliche Aufgaben. Die Architektur beschreibt, wie Funktionen logisch zusammenwirken. Die Produktstruktur beschreibt, wo diese Lösungen konkret im Produkt umgesetzt und verwendet werden. Beide Ebenen bleiben getrennt, ihre Beziehung wird jedoch explizit und beherrschbar. Werden stattdessen funktionale, mechanische oder softwareseitige Abhängigkeiten nicht direkt in die Produktstruktur verlagert, verliert sie ihre Stabilität und wird zum Abbild disziplinspezifischer Denkweisen.

Struktur als Voraussetzung für Varianten und Digital Twin

Besonders deutlich wird der strategische Wert dieser Klarheit im Varianten- und Plattformmanagement. Varianten entstehen nicht durch Konfigurationstools, sondern durch konsequente strukturelle Modularisierung. Nur wenn Module, Optionen und Abhängigkeiten eindeutig definiert sind, lassen sich Varianten effizient entwickeln, wiederverwenden und absichern. Gleiches gilt für den Digital Twin. Daten werden erst durch Struktur entscheidungsfähig. Eine digitale Repräsentation ohne konsistente Produktstruktur bleibt eine lose Sammlung von Informationen ohne belastbaren Kontext.

Fazit: Strukturmanagement ist Führungssache

Strukturmanagement ist kein technisches Detail und kein reines PLM-Thema. Es ist eine Führungsaufgabe. Unternehmen, die die Produktstruktur als zentrales Element der Produktdefinition etablieren, schaffen Klarheit, beherrschen Komplexität und realisieren den strategischen Nutzen digitaler Produktentwicklung. Alle anderen optimieren weiter ihre Tools – und wundern sich, warum die Komplexität trotzdem wächst. 

Wolfgang Rüdell ist Principal Business Analyst bei Transition Technologies PSC.